Poucos recursos são tão escassos no topo de uma empresa quanto o tempo do presidente. E poucos são tão mal protegidos. Os professores Michael Porter e Nitin Nohria dedicaram mais de uma década a medir como os CEOs realmente usam seu tempo — pesquisa que rendeu o estudo "How CEOs Manage Time", vencedor do prêmio HBR–McKinsey. A conclusão incomoda: boa parte da agenda é capturada pelo reativo e pelo operacional, enquanto os temas de longo prazo ficam para um "depois" que raramente chega.

Por que o importante quase nunca grita

Há uma assimetria cruel na rotina de quem lidera. As demandas operacionais têm dono, prazo e barulho: um cliente que reclama, uma meta do mês, um problema na fábrica. Já os temas estratégicos — preparar uma sucessão, estruturar a governança, repensar o posicionamento — não têm prazo aparente e não fazem escândalo quando são adiados. Por isso perdem, sistematicamente, a disputa pela atenção.


O resultado é uma empresa que reage bem ao curto prazo e chega despreparada ao longo prazo. Quando o tema estratégico finalmente se impõe, costuma ser por crise — e não por escolha.

Ninguém na operação vai levantar a mão

Há ainda um agravante: dificilmente alguém de dentro vai interromper o presidente para dizer "precisamos parar e olhar o que realmente importa". A estrutura interna é desenhada para tocar a operação, não para protegê-lo dela. É preciso um olhar externo, sem pele no jogo do dia a dia, para trazer de volta o que ficou para trás.

Proteger a agenda estratégica é uma decisão

Na Goellner Ferreira, parte central do nosso trabalho é exatamente essa: ajudar o presidente e o conselho a separar o que é urgente do que é importante, e a blindar tempo e atenção para as decisões que definem o futuro da empresa.


O importante não grita. Por isso precisa de alguém encarregado de ouvi-lo.



Fontes:



A Goellner Ferreira ajuda líderes a recuperar o controle da agenda estratégica. Vamos trazer de volta o que ficou para depois? Fale com a gente.